Utbildning och utvecklingsstrategi definition

MSG Management Study Guide Utbildning och utveckling - Betydelse, dess behov och vikt Träning och utveckling är en viktig del av utvecklingen av mänskliga resurser. Det förutsätter en viktig roll i takt med utvecklingen av teknik som har resulterat i ständigt ökad konkurrens, ökning av kundens förväntningar på kvalitet och service och ett senare behov av att sänka kostnaderna. Det blir också viktigare globalt för att förbereda arbetare för nya jobb. I den nuvarande skrivningen kommer vi att fokusera mer på det växande behovet av utbildning och utveckling, dess konsekvenser för individer och arbetsgivare. Notiserad författare Peter Drucker sa att den snabbast växande industrin skulle träna och utvecklas till följd av att industriarbetare ersätts med kunskapsarbetare. I Förenta staterna, till exempel, enligt en uppskattningsteknologi är avskilling 75 av befolkningen. Detta gäller för utvecklingsländerna och för dem som är på tröskeln till utveckling. I Japan, till exempel, med ett ökande antal kvinnor som går med i traditionellt manliga arbeten krävs utbildning för att inte bara ge nödvändiga yrkeskunskaper, men också för att förbereda dem för de fysiskt krävande arbetena. De utbildas i allt från sexuella trakasserier till de nödvändiga yrkeskunskaperna. Behovet av utbildning och utveckling Innan vi säger att tekniken är ansvarig för ökat behov av utbildningsinsatser till anställda, är det viktigt att förstå att det finns andra faktorer som bidrar till det senare. Träning är också nödvändig för den enskilda personens utveckling och utveckling, vilket motiverar honom att arbeta för en viss organisation förutom bara pengar. Vi behöver också träningsanställda medarbetare av marknadsutvecklingen, förändringen i sysselsättningspolitiken och andra saker. Följande är de två största faktorer som bidrar till det ökade behovet av utbildning och utveckling i organisationer: Ändring: Ordförändringen inkapslar nästan allt. Det är en av de största faktorer som bidrar till behovet av utbildning och utveckling. Det finns faktiskt ett direkt samband mellan de två. Ändra leder till behovet av utbildning och utveckling och utbildning och utveckling leder till individuell och organisatorisk förändring, och cykeln fortsätter och fortsätter. Mer specifikt är det tekniken som driver behovet att förändra hur företag fungerar, tävlar och levererar. Utveckling: Det är återigen en av de starka orsakerna till att träning och utveckling blir allt viktigare. Pengar är inte den enda motivatorn på jobbet och det här är särskilt mycket sant för det 21: a århundradet. Människor som arbetar med organisationer söker mer än bara anställning ur sitt arbete, de tittar på holistisk självutveckling. Andlighet och självmedvetenhet till exempel ökar fart över hela världen. Människor söker lycka till jobb som kanske inte är möjligt om en individ är medveten om självet. På ford kan en individ exempelvis skriva in sig själv i en kurs på självkänslan146, som tydligen verkar oavsiktlig för dem som är prestanda på jobbet, men bidrar till den andliga välfärden hos en individ som är allt viktigare. Den kritiska frågan förblir dock konsekvenserna och bidraget från utbildning och utveckling till utgångspunkten i organisationsprestanda. För att anta ledarskap i marknadsutrymmet måste en organisation betona vilka program de använder för att improvisera prestanda och produktivitet, och inte bara hur mycket de bara spenderar på learning-development-strategin. Tre grundläggande strategier är: (1) Incremental: Slow men ständig tillvägagångssätt (utan att försöka springa) där ett redan tänkt slutresultat är inriktat. (2) Evolutionär: Långsam men stadig inställning (utan att försöka sprida) där det inte finns något förutbestämt slutresultat, men varje successiv design eller produkt är en förfining av den föregående. (3) Stor design: Total omvandling genom en första-till-gång-tillvägagångssätt. Grupp 22 (G-22) Ett forum för 22 framväxande och utvecklade länder grundades 1997. Det har sedan dess ersatts av. Copyright kopia 2017 WebFinance Inc. Alla rättigheter reserverade. Otillåten duplicering, helt eller delvis, är strängt förbjuden. Hur man utvecklar en träningsstrategi Många gånger mäts träning och framgång i en organisation av antalet tränade sessioner och antalet personer i platserna. Detta representerar otillräckligt värdet av träning i en organisation. Utbildningen måste fokusera på att förbättra den nuvarande prestationen i en organisation, samt säkerställa att färdigheter finns bland anställda för framtida kompetenser som krävs av organisationen. Nedan följer en grafisk representation av alla innehållsområden som behandlas i denna artikel för att svara på frågan om hur man bygger ett organisationsutbildnings - och utvecklingsprojekt. Vad är en träningsstrategi En träningsstrategi är en för utbildning och utveckling i en organisation som kräver att genomförandet ska uppnå framgång. Det är en plan som behöver stödja optimeringen av personalkapitalet i organisationen. Det är viktigt att träningsstrategin är anpassad till organisationsstrategin och möjliggör dess vision att realiseras. Varför ha en träningsstrategi Många poäng kan ställas fram till förmån för varför du behöver en träningsplan. Den mest övertygande ligger dock i resultaten av en ny studie av 3 000 företag som gjorts av forskare vid University of Pennsylvania. De fann att 10 av intäkterna - tillbringade på kapitalförbättringar, ökar produktiviteten med 3,9 till att utveckla humankapital, ökade produktiviteten med 8,5 Vad är komponenterna Hur skapas de? En strategi utformad men inte genomförd är värdelös För att kunna ta med om de bästa resultaten för träningsstrategin måste träningsprodukterna eller tjänsterna marknadsföras och befordras genom att manipulera följande: Fortsätt träningspass och framtidsinriktad. Se till att det finns praktisk överföring av inlärning. Utbildning och lärande Utbildningsutbildning, coaching, mentorskap, utbildning och inlärningsdesign - Utveckling av människor Konventionell utbildning krävs för att täcka viktiga arbetsrelaterade färdigheter, tekniker och kunskaper och mycket av det här avsnittet handlar om att ta ett positivt progressivt tillvägagångssätt för denna typ av traditionell träning. Viktigt är dock att det mest effektiva sättet att utveckla människor är helt annorlunda än konventionell kompetensutbildning, vilket gör att många anställda anser det vara ganska negativt. De gör det självklart, men de brukar inte njuta av det mycket eftersom det handlar om arbete, inte om sig själva som människor. Det mest effektiva sättet att utveckla människor är istället att möjliggöra inlärning och personlig utveckling. med allt detta innebär. Så snart du har täckt den grundläggande arbetsrelaterade kompetensutbildningen som beskrivs mycket i det här avsnittet - fokusera på att möjliggöra lärande och utveckling för människor som individer - som utökar utvecklingsområdet långt utanför traditionell kompetens och kunskap och skapar långt mer spännande, befriande, motiverande möjligheter - för människor och för arbetsgivare. Rätta organisationer står inför stort tryck för att förändra dessa dagar - för att underlätta och uppmuntra hela människors utveckling och uppfyllelse - utöver traditionell träning. index - utbildningsområden och frågor som presenteras på denna sida Mentorering - principer, kostnadsberäkning, rättfärdigande, inrättande av träningsresurser Idéer och typer - resurser finns överallt - hur man bygger en egen librarycollectiontoolbox En anteckning om stavning på denna webbplats: Du kanske märker att orden organisationsorganisation (och variationer) på denna sida är stavade engelska engelska, organisation och amerikansk engelska sätt, organisation. Det här är så att människor enkelt kan hitta materialen när de söker på webben. Andra ord som färg, favor, optimera, prioritera etc. tenderar att följa den engelska engelska stavningen, för jag är engelska. Känn dig fri att stava och ändra dessa anteckningar enligt dina önskemål om du använder dem för din egen situation, vilket för undervisning och studier är helt okej. introduktion och sammanhang Som med den här webbplatsen som helhet är denna träningsguide huvudsakligen inriktad på vad som är bra för människor, snarare än vad som huvudsakligen är lönsamt för organisationer. Anledningen till detta är att när det gäller lärande, utbildning och utveckling är vad som är bra för människor bra för de organisationer där de arbetar. Vad som är bra för folks utveckling är bra för organisationsprestanda, kvalitet, kundnöjdhet, effektiv förvaltning och kontroll, och därmed också vinst. Detta är centralt för ett relativt balanserat psykologiskt kontrakt i anställningsorganisationer. Vinsten är ett resultat av att hantera och utveckla människor väl. Människor och deras utveckling möjliggör vinst. Aktivera människor och aktivera vinst. Organisationer som närmar sig utbildning och utveckling utifrån detta synsätt oundvikligen främjar människor som utför bra och framsteg, och, viktigare, stanna runt tillräckligt länge för att bli bra på vad de gör och för att hjälpa andra att bli så. Träning är ett mycket vanligt förekommande ord, så det är mycket på den här sidan, men lärande är på många sätt ett bättre sätt att tänka på ämnet, eftersom lärande tillhör eleven, medan träning traditionellt tillhör tränaren eller organisationen. Detta är en betydande skillnad i attityd, förklarad mer detaljerat på tränings - eller inlärningssidan. Utbildning bör handla om hela personutveckling - inte bara överföring av färdigheter, den traditionella tolkningen av träning på jobbet. Oavsett din roll och ditt ansvar kan du inte omedelbart lägga stor vikt vid utveckling av hela människor. Att vara realistiska, företagets attityder och förväntningar om vilken utbildning som kan och kan inte ändras över natten, och de flesta organisationer ser fortfarande utbildning som begränsad till arbetsförmåga, klassrum och powerpointpresentationer. Men när du börjar tänka och tänka och prata om progressiva attityder för att utveckla människor - utöver traditionell kompetensutbildning - till exempel: möjliggöra lärande som underlättar meningsfull personlig utveckling som hjälper människor att identifiera och uppnå sin egen personliga potential kommer du säkert att börja hjälpa organisation (och VD) för att se och acceptera dessa nyare idéer om vilka typer av lärande och utveckling som verkligen fungerar bäst och producerar ledande organisationer. OBSERVERA Förenade kungariket (i överensstämmelse med Europa) Regler för sysselsättning jämställdhet (ålder) från och med den 1 oktober 2006 gör det olagligt att diskriminera någon på grund av ålder. Detta har flera konsekvenser för träning, använda dokument och utbildning av tränare och facilitators. För vidare vägledning om effekterna av åldersjämning och diskriminering i utbildning och utveckling av människor (och i andra aspekter av hantering av människor), se informationen om åldersmångfald, som helt naturligt hänför sig till ämnet utveckling av helmänniskor, med tanke på dess samband med mångfald och ta hand om människor. Det finns mycket material på denna webbplats med särskild relevans för design och leverans och hantering av lärande och utveckling. Här följer några exempel som leder dig till andra, förutom den allmänna vägledningen på denna sida: Erfarenhetsinlärning - och vägledning för att underlätta erfarenhetsinlärning. Träning eller lärande - underlättande av lärande - snarare än att utbilda - idéer om helhetsutveckling. Konstruktionsguiden för rekryteringsanalyscenter för grupputbyte innehåller också en del användbar information för utbildnings - och utvärderingsdesign, särskilt behovet av att fastställa en tydlig specifikation (utvecklingsbedömningskriterier) innan man börjar utforma utbildningskoncept, innehåll, leverans och metoder för bedömning, vilket i övrigt illustreras av denna disposition Processdiagram: Idéer för träningsprocesser och skissprocess Här är en relativt enkel översikt över typiska referensmodeller, processer och verktyg som finns i effektiv planering och leverans av organisationsutbildning. 1. Utvärdera och godkänna utbildningsbehov 2. Skapa tränings - eller utvecklingsspecifikation 3. Överväga inlärningsstilar och personlighet 4. Planera träning och utvärdering 5. Utforma material, metoder och leverera utbildning. Utför någon form av träningsbehovsanalys. Ett annat metod exempel på att utvärdera och prioritera träning är DIF Analysis. Detta händer ofta i utvärderingsprocessen. Involvera folket i att identifiera och godkänna relevant anpassad utbildning. Titta också på dina rekryteringsprocesser - det finns ingen anledning att träna människor om de inte är rätt personer till att börja med. Varför folk lämnar också hjälper till att identifiera utvecklingsbehov. Efter att ha identifierat vad du vill träna och utveckla hos människor måste du bryta ner tränings - eller inlärningskravet i hanterbara element. Fäst normer eller åtgärder eller parametrar för varje element. Granska färdighetssätten och träningsbehovsanalysverktygen - de kan hjälpa till att organisera och träna inslag i stor skala. Folkens lärande stilar påverkar i stor utsträckning vilken typ av utbildning de kommer att finna enklaste och mest effektiva. Titta också på personlighetstyper. Kom ihåg att du har att göra med människor, inte föremål. Människor har känslor såväl som kunskaper och kunskaper. Erikson-modellen är underbar för att förstå mer om detta. Tänk på laget och gruppen. Adairteori hjälper. Det gör också Tuckman-modellen. Tänk på utvärderingsutbildningens effektivitet. vilket inkluderar före och efter mätningar. Kirkpatrick-modellen hjälper dig speciellt till att strukturera träningsdesign. Tänk på Blooms teori, så att du kan förstå vilken typ av utveckling du faktiskt tar itu med. Se självstudieprogrammets designtips nedan - Internet erbjuder fler möjligheter än någonsin. Presentation är en viktig aspekt av leveransen. Bra skrivteknik hjälper till med design av material. Så gör principerna om reklam - det handlar om meningsfull kommunikation. Det finns en användarmall för träningsleverantörer på försäljningssidan, som kan anpassas till alla typer av leverantörer och tjänster. Det finns många olika tränings - och utvecklingsmetoder. Utbildning på arbetsplatsen, informell träning, klassrumsutbildning, interna kurser, externa kurser, coaching på jobbet, livscoaching. mentorskap, utbildningsuppdrag och uppgifter, kompetensutbildning, produktutbildning, teknisk utbildning, träningsutveckling, rollspel och rollspel och övningar. attitydutbildning och utveckling, ackrediterad utbildning och lärande, distansutbildning - hela delen av träningsmenyn, tillgänglig för användning och tillämpning enligt individuella utbildningsbehov och organisatoriska utbildningsbehov. Utbildning finns också långt bortom och utanför klassrummet. Ännu viktigare är att utbildning - eller lärande, att se på det från praktikantens syn - är något som erbjuder lärande och utvecklingserfarenhet. Utbildning och lärande utveckling omfattar aspekter som etik och moral attityd och beteende ledarskap och beslutsamhet, samt kunskaper och kunskaper. Utvecklingen är inte begränsad till träning - det är någonting som hjälper en person att växa, med förmåga, färdigheter, förtroende, tolerans, engagemang, initiativ, interpersonella färdigheter, förståelse, självkontroll, motivation (se motivationsteorinsektionen) och mer . Om du överväger egenskaperna hos riktigt effektiva människor, är de ledare, chefer, operatörer, tekniker någon roll alls, de viktiga kvaliteterna som gör bra utövande speciella kommer sannolikt att vara attityd. Färdigheter och kunskaper, och processer som är tillgängliga för människor, är ingen stor fördel. Vad som gör människor effektiva och värdefulla för någon organisation är deras attityd. Attityd innefattar kvaliteter som kräver olika tränings - och inlärningsmetoder. Attityden härrör från en persons tankesätt, trosförmåga, känslomässig mognad, självförtroende och erfarenhet. Det här är de största utbildnings - och utvecklingsutmaningarna, och det finns bättre sätt att uppnå denna typ av förändring och utveckling än att sätta människor i ett klassrum, eller till och med genom att leverera många typer av konventionell affärs - eller kompetensutbildning, vilka människor ser som en chore. Det är därför som träning och lärande måste sträcka sig långt utöver konventionella klassrumsutbildningar. Var kreativ, innovativ och öppet, och du kommer att upptäcka att lära dig i praktiskt taget alla nya erfarenheter, vare sig själv, ditt team eller din organisation. Om du vill göra skillnad, tänk på vad som verkligen hjälper människor att förändras. Många av dessa metoder förklaras på denna webbplats. Utforska dem och njut av dem och uppmuntra andra att göra detsamma. Alla handledare och chefer bör möjliggöra och ge utbildning och utveckling för sitt folk. Träning utvecklar människor, förbättrar prestanda, ökar moralutbildning och utvecklar människor ökar organisationens hälsa och effektivitet och produktiviteten i verksamheten. Ledarens etik och beteende satte standarden för sina folk, vilket avgör hur produktivt de använder sina kunskaper och kunskaper. Utbildning är inget utan motivation att tillämpa det effektivt. En stark förmåga att planera och hantera kompetensutbildning, förvärv av kunskap och utveckling av motivation och attityd bestämmer i stor utsträckning hur bra människor utför sina jobb. Utbildning - och även möjliggör lärande och personlig utveckling - är väsentlig för organisationen. Det bidrar till att förbättra kvalitet, kundnöjdhet, produktivitet, moral, ledningsföljd, affärsutveckling och lönsamhet. När det gäller konventionell arbetsrelaterad träningsplanering och träning i sig är dessa stegvisa processer - se och ladda ner ett gratis träningsprocessschema. Fler gratis träningsverktyg finns att ladda ner på gratis träningsverktyg och resurssida. Se till exempel träningsplaneraren och träningslösningsplanberäkningsverktyget. vilka är mallar för planering och organisering av leverans av kompetensutbildning och processer, överföring av kunskap och policy etc. Se även träningsinduktionens checklista och planeringsverktyg. Använd dessa verktyg och processer för att säkerställa att viktiga arbetsrelaterade färdigheter, tekniker och kunskaper är utbildade, men kom ihåg efter detta att koncentrera de flesta av dina träningsinsatser och resurser för att möjliggöra och underlätta meningsfullt lärande och personlig utveckling för människor. Det finns ingen anledning att sluta vid arbetsrelaterad utbildning. Gå vidare för att hjälpa människor att växa och utvecklas som människor. Med detta sagt måste vi börja med de viktigaste, till exempel induktionsutbildning för nya förrätter. Induktionsträning är särskilt viktigt för nya förrätter. Bra induktionstrening säkerställer att nya förrätter behålls, och sedan avgick snabbt och lyckligt till en produktiv roll. Induktionsträning är mer än kompetensutbildning. Det handlar om grunderna som krydda medarbetare alla tar för givet: vad skiftningarna är där anslagstavlan är vad rutinen för helgdagar, sjukdom där matsalen är vilken klädkod där toaletterna är. Nyanställda måste också förstå organisationens uppdrag, mål och filosofins personalpraxis, hälso - och säkerhetsregler och självklart det arbete de måste göra med tydliga metoder, tidsplaner och förväntningar. Chefer måste se till att induktionsutbildningen är ordentligt planerad - en induktionsutbildningsplan måste utfärdas till varje nyanställd, så att de och alla berörda parter kan se vad som händer och att allt ingår. Du måste förbereda och tillhandahålla en lämplig induktionsplan för varje ny starter. Här är en gratis inlärningskontrolllista. Dessa induktionsutbildningsprinciper är nödvändigtvis inriktade på de grundläggande färdigheterna och kunskapen för en ny förare att lösa sig och börja göra sitt jobb. Det är dock stor fördel att börja hantera personliga utvecklingsbehov, önskemål, möjligheter, speciella styrkor, förmågor, talang etc. under eller mycket snart efter inlärningsprocessen. Ju tidigare desto bättre. En organisation måste bedöma sina människors kompetensutbildningsbehov - genom olika metoder - och sedan strukturera hur utbildning och utveckling ska levereras och chefer och handledare spelar en nyckelroll för att hjälpa till med processen. Folkets personliga styrkor och förmågor - och mål och önskemål och speciella talanger (nuvarande och vilande) - måste också bedömas för att förstå och hjälpa personen att förstå att möjligheterna till deras utveckling och prestation i organisationen inte är begränsade av arbetsrollen eller den färdighet som organisationen oundvikligen definierar för personen. Låt folk så snart som möjligt veta att deras arbetsroll inte definierar sin potential som en person inom eller utanför organisationen och, med förbehåll för organisationspolitiken, ser ut att utveckla varje person på ett meningsfullt relevant sätt att de kommer att njuta av och söka, som individ, bortom jobbet roll och bortom arbetskraven. Om möjligt kompletterar denna typ av utveckling genom att tillhandahålla mentorskap och facilitativ coaching (utdragen - inte lägga in), vilket är mycket effektivt för att producera utmärkta människor. Mentorering och ordentlig coachning borde användas tillsammans med formell strukturerad träning ändå, men denna typ av stöd kan också i stor utsträckning hjälpa hela personens utveckling, särskilt där mentorn eller tränaren ses som en rollmodell för personens egna speciella önskemål. Det är viktigt att du som en chef förstår dig själv innan du tränar, eller tränar eller mentorerar andra: Är dina egna egna färdigheter tillräckliga Behöver du hjälp eller träning på viktiga områden som är nödvändiga för att träna, tränare, mentor andra Vad är din egen stil? Hur kommunicerar du Hur går du till arbetsuppgifter Vilka är dina motiv De påverkar alla sätt du ser och utför, se tränings-, coachnings - eller mentorrollen och hur du ser och relaterar till personen du coachar eller tränar , eller mentorskap. Ditt mål är att hjälpa den andra personen att lära sig och utveckla - inte skapa en annan version av dig själv. När du förstår dig förstår du hur du kommer att uppfattas, hur bäst du ska kommunicera, och hur bäst att hjälpa andra att växa och lära sig och utvecklas. Och det är viktigt att du förstår de andra människornas stil och personlighet också - hur de föredrar att lära sig - tycker de om att läsa och absorbera mycket detaljer, föredrar de att visas, att uppleva sig genom försök och fel. Att veta de andra personerna föredras lärande stil hjälper dig att leverera träningen på det mest relevanta och hjälpsamma sättet. Det hjälper dig att utforma aktiviteter och uppgifter som den andra personen blir mer bekvämt att göra, vilket ger ett bättre resultat, snabbare. Olika modeller och test finns att hjälpa till att förstå lärandestilar - kolla på Kolb-modellen. Titta på flera intelligenser och VAK-lärande modellen och fritt lärande stil tester. Se även Johari Window-modellen och anpassad teori - det är en användbar förklaring av vikten av öppen kommunikation och stark ömsesidig förståelse bland personal i organisationer och för alla situationer där människor arbetar tillsammans. Det är också en användbar modell för personlig medvetenhet och självutveckling. Prioritering av träning Med tanke på det stora utbudet av färdigheter och andra kompetenser som kan utvecklas hos människor är det användbart att någon typ av prioritering sker så att träningen fokuserar på de områden som ger mest nytta, det vill säga avkastning på investeringar (vanligtvis i form av organisationsprestanda, även om behoven hos lag och individer också kan vara mycket betydelsefull när det gäller att prioritera utbildning och utveckling, beroende på situationen.) Förutom kompetensuppsättningarna och träningsbehovsanalysverktygen på denna webbplats finns här tre andra Exempel på metoder för prioritering av träning: EssentialDesirable - enkelt och snabbt definiera varje aktivitet (skicklighet, kompetens, vad som helst) beroende på om det är nödvändigt eller önskvärt för arbetssyftet och organisationsprestanda. Utbildningsprioritering ges självklart för att utveckla grundläggande kompetenser. Viktighetskompetensmatris - de högsta utbildningsprioriteringarna är uppenbarligen de aktiviteter (kompetens, kompetens, vad som helst) som är av hög betydelse (av uppgift till organisationsprestanda) och låg kompetens (av kompetensnivå). hög vikt och låg kompetens hög utbildning prioritet hög vikt och hög kompetens låg träning prioritet låg vikt och låg kompetens låg träning prioritet låg vikt och hög kompetens noll tränings prioritet DIF analys - DIF står för svårighet, betydelse, frekvens. DIF Analysis är en sofistikerad (och potentiellt mycket komplex) metod för att bedöma prestanda, prioritera träningsbehov och planeringsutbildning, baserat på tre perspektiv: Svårighetsgrad, Viktighet och Frekvens. Systemet ser på uppgifter och aktiviteter (eller färdigheter, kompetenser, vad som helst) istället för att titta på utveckling ur ett personligt individuellt perspektiv. DIF-analys kan användas på olika sätt: till exempel som ett flödesschema för att överväga varje aktivitet med en enkel yesno för var och en av de tre faktorerna i följd av svårighetsgrad (jano), betydelse (jano) och frekvens (jano) som genererar åtta möjliga kombinationer. På en enkel nivå är uppenbarligen låg prioritet en aktivitet som är låg på alla tre skalor, medan en aktivitet som ligger högt på alla tre skalor är hög prioritet. Viktning (betydelse för varje faktor i förhållande till syftet med jobbet) krävs för att optimera användbarheten och relevansen av systemet, särskilt om det tillämpas på en grupp eller organisation. Analys kan bli extremt komplex, så det är rimligt att säkerställa att analysnivån är lämplig för situationen innan man börjar bygga komplexa analyssystem. För ett sådant potentiellt detaljerat system tar DIF Analysis inte automatiskt hänsyn till personliga preferenser och potentiella möjligheter, och som sådan är hänsyn till denna aspekt klokt när praktikant engagemang är inflytelserikt på utvecklingen, vilket i de flesta situationer är fallet. Skill-set och TNA-verktygen på denna webbplats kan, med tanke på blygsam kompetens i kalkylblad och logik, anpassas för att hantera DIF-analys, även om det finns bättre dedikerade DIF-analysverktyg. Om du har en att dela vänligen skicka den. Andra metoder finns för att prioritera utbildning. Välj eller utveckla en metod som passar din situation. Motstå tendensen att bli alltför detaljerad. Analys och detalj bör alltid vara ett sätt att sluta (för att uppnå effektiv träning och utveckling), inte ett mål i sig. I slutändan är det bästa sättet att prioritera träning helt enkelt att hålla med traineen vad de är mest angelägen om att begå. All analys och detaljer i världen garanterar inte praktikant engagemang, vilket i allmänhet är den kraftfullaste kraften för effektiv träning och utveckling. Uppgiftsbaserad analys är viktig för mätning och planering av organisationsutveckling, men närmar sig utbildningsprioritering från rent uppgiftsperspektiv ignorerar den vitala personliga faktorn. utveckla människor och förmågor Många organisationer står inför utmaningen att utveckla större förtroende, initiativ, lösningar, och problemlösning bland deras folk. Organisationer behöver personal på alla nivåer för att vara mer självförsörjande, resursfull, kreativ och autonom. Detta beteende gör det möjligt för personal att arbeta på högre strategisk nivå vilket gör deras organisationer mer produktiva och konkurrenskraftiga. Folkets ansträngningar ger större resultat. Det är vad alla organisationer strävar efter att uppnå. Men medan konventionell färdighetsutbildning ger människor nya tekniker och metoder, kommer det inte att utveckla sin mognad, tro eller mod, vilket är så viktigt för utvecklingen av ledarskap och strategisk kapacitet. Återigen fokusera på att utveckla personen. inte färdigheterna. Försök se saker från personerna (dina folks) synvinkel. Ge lärande och erfarenheter som de tycker om för sitt eget personliga intresse, utveckling och uppfyllande. Prestanda och förmåga är i sista hand beroende av människors attityd och känslomässig mognad. Hjälp dem att uppnå vad de vill ha på en personlig nivå, och detta ger en plattform för förtroende, emotionell upphandling med organisationen och efterföljande kompetensutvecklingsutveckling som är relevant för att hantera högre ansvarsområden, roller och lag. Deltagande workshops fungerar bra i att börja med denna typ av attitydutveckling. Involvera människor från början. Fokusera på vad de vill ha. Du kan också använda ett personligt utvecklingsformulär för att börja sätta scenen och ge exempel på alternativa inlärningsmöjligheter. Det börjar med personen, inte färdigheterna. Det handlar om attityd och känslomässig mognad. Principerna och metoderna för emotionell intelligens passar väldigt bra med moderna metoder för att utveckla människors tro, modenhet och attityd. När människor utvecklas förtroende, integritet, känslomässigt blir de automatiskt mer proaktiva, lösningsfokuserade, lyhörda etc. som över ett helt lag har en kumulativ effekt. Johari är också en bra modell. Så många människor på jobbet går helt enkelt igenom rörelserna, som verkar i ett överensstämmande tillstånd, ofta för att de känner sig osäkra, saknar förtroende för att göra vad de tycker är rätt, eller är nervösa över att vara djärva, medan djärvhet är absolut nödvändigt för självförsörjning , initiativ, större ansvar i själva verket alla de beteenden som organisationer strävar efter att uppmuntra. Du kan inte lära dig djärvhet - människor måste uppleva saker som gör att de kan känna sig djärvare, att ta risker och vill ta risker. Det betyder att belöningen måste vara där också, eller folk har ingen anledning att hålla sina halsar ut. Och inte bara utsikterna till ekonomisk belöning. Ännu viktigare är motivet Herzberg-typ - verkligt extra ansvar, erkännande och engagemang i nya framgångsrika och intressanta projekt. Detta är bränslet för människors tillväxt och förändring. Utformning av självstudieutbildning och inlärningsprogram Samma grundläggande principer gäller för att utforma självstudier som för någon annan typ av träningsdesign. Internet gör det möjligt att självstudiera lärande och utvecklingsprogram vara mer användbara, bemyndigande och kostnadseffektiva än någonsin tidigare. De enda gränserna är de du föreställer dig. Var kreativ och innovativ. Titta på webben för idéer och självstudier och egenutvecklingsresurser, metoder, grupper och tekniker. Det är många. Denna webbplats är effektivt ett självstudieprogram. Det är inte särskilt konventionellt eller ackrediterat eller mätbart. Liksom någon form av lärande kommer det att vädja till vissa människor men inte andra. Som alltid överväga vad du försöker uppnå, innan du utformar hur du uppnår det. Känn dig själv som tränare (andor uppmuntra detta bland dina tränare), och hjälpa praktikanter och elever att känna sig själva. Då är det lättare att bestämma hur och vad som hjälper bäst. För att hjälpa dig att strukturera och utforma och utvärdera inlärning, läs träningsdesign och utvärderingsmaterial på denna sida och på annat håll på webbplatsen, till exempel Kirpatrick-utvärderingen och designmodellen. inlärningsstilarna och flera intelligensteorier. och taxonomimodellen Bloom learning domains. Gruppvalsrekryterings - och utvärderingscenterguiden är också relevant. Bedömning och utveckling är tätt ansluten. För att hjälpa dig att förstå dig själv läser du material som rör personlighet och motivation, som Eriksons teori. personlighetstypsteorierna. och Maslows idéer. Herzberg. McGregor. etc. Att utforma ett bra självstudieprogram borde i sin natur om möjligt involvera eleverna. Att involvera människor från början ökar idéer, relevans och engagemang. mentorskap kopplad till projekt och målverksamhet Linking mentoring med mål och projektuppgifter eller aktiviteter är en mycket produktiv och effektiv modern metod för utbildning och utveckling av människor i organisationer, särskilt för personal i team och avdelningar, och för att utveckla organisationer själva. Tillvägagångssättet bygger på principer för målstyrning, men är mer deltagande, frivilligt och inkluderande. I jämförelse är MBO: er en envägsgata isolerad och separat separerad, ordnad längs en enkelkanal mot ett arbetsfokus. Well-facilitated activity focused mentoring is consensual, team-orientated, with a personal development and team building focus, across multiple organizational interfaces, particularly to and between managementsubordinatepeer levels. Activity focused mentoring methods also help develop systems (not IT and processes, but overall systems: ie. how an organization works), organizations, management and communications, in an open, dynamic, organic, three-dimensional way. The activity-mentoring approach uses several integrated techniques which produce more reliable and relevant training and learning outputs, in terms of individual skills, attitudinal development, and direct job and organizational performance improvement. The approach is facilitative rather than prescriptive . and broadly features: strategic assessment of organisational and department priorities and high-yield training needs interpreted discussion with line-managers of training delegates and strategic managers of the organisation pre-training skillsbehavioural needs-analysis - all training delegates - and pre-training preparatory work small groups - practical workshops - short sessions - highly participative and situationsolution-based - focused on practical job issues, individual personalitylearning style and organisational priorities individually agreed tasks and assignments - focused on practical priorities and individual needs (SMART and WIIFM factors ) follow-up coaching and mentoring one-to-one support - giving high accountability and reliable deliverables ongoing feedback and review with line-managers and strategic managers - coachingtask notes for line managers The process works on several different levels: individual, team, task, organisational and strategic. Activity focused mentoring also gives strong outputs in skills, behaviour and job priority areas, as well as being strongly motivational and where necessary resolving conflict and attitudinal issues. mentoring cost analysis and justification Mentoring can be provided in various ways and programmes take a variety of shapes. Mentoring can be external, where the mentoring is essentially provided by external people, or an internal activity, using mentors within the organisation. Due to the relative newness of mentoring as a formal organised process, and because mentoring programmes are so varied, statistics as to general costs and returns across industry are not easy to find. Here however are general cost indicators for a program essentially delivered by internally appointed mentors. The main elements of a mentoring programme that carry quantifiable cost would be: Training of mentor(s) - comfortably achievable for pound1,000head - its not rocket science, but selection of suitable mentor is absolutely critical - good natural mentors need little training other people who are not ready or able to help others can be beyond any amount of training. Mentor time away from normal activities - needs to be a minimum of an hour a month one-to-one or nothing can usefully be achieved, up to at most a couple of hours a week one-to-one, which would be intensive almost to the point of overloading the mentoree. That said, there may be occasions when the one-to-one would necessarily involve a whole day out for the mentor, for instance client or supplier visits. Say on average a day a month including the associated administration work, particularly where the mentoring is required to be formalised and recorded. Overseeing the program, evaluating and monitoring activity, progress and outputs - depends on the size of the program, ie. number of mentors an number of mentorees - if the mentoring is limited to just a single one-to-one relationship then its largely self-managing - if its a programme involving several mentors an mentorees then estimate an hour per quarter (3 mths) per one-to-one mentoring relationship - probably the responsibility of an HR or training manager. If this person with the overviewmonitoring responsibility needs external advice youd need to add on two or three days external training or consultancy costs. ( Mentoree time away from normal activities - effective mentoring should ideally integrate with the mentorees normal activities, and enhance productivity, effectiveness, etc. so this is arguably a credit not a debit.) mentoring principles and techniques Rather than simply give the answers, the mentors role should be to help the mentoree find the answers for himherself . While giving the answers is usually better than giving no help at all, helping the mentoree to find the answers for himherself provides far more effective mentoring, because the process enables so much more for the mentoree in terms of experience of learning . Give someone the answers and they learn only the answers instead mentors need to facilitate the experience of discovery and learning. The mentor should therefore focus mentoring effort and expectations (of the person being mentored especially, and the organisation) on helping and guiding the mentoree to find the answers and develop solutions of hisher own. Accordingly, many of the principles of mentoring are common to those of proper coaching, which are particularly prominent within life coaching. You should also refer to aspects of NLP (Neuro-Linguistic Programming). and Sharon Drew Morgens Facilitative Questioning methodology. Mentors need to be facilitators and coaches, not tutors or trainers. Mentorees need simply to open their minds to the guidance and facilitative methods of the mentor. The mentor should not normally (unless in the case of emergency) provide the answers for the mentoree instead a mentor should ask the right questions (facilitative, guiding, interpretive, non-judgemental) that guide the mentoree towards finding the answers for himherself. If a mentor tells a mentoree what to do, then the mentoree becomes like the mentor, which is not right nor sustainable, and does not help the mentoree to find hisher own true self. The mentors role is to help the mentoree to find hisher own true self to experience their own attempts, failures and successes, and by so doing, to develop hisher own natural strengths and potential. We can see parallels in the relationship between a parents and a child. If a parent imposes his or her ways, methods and thinking upon a child, the child becomes a clone of the parent, and in some cases then falsifies his or her own true self to please and replicate the model projected by the parent. The true self might never appear, or when it begins to, a crisis of confidence and purpose occurs as the person tries to find and liberate his or her true self. When we mentor people, or when we raise children, we should try to help them develop as individuals according to their natural selves . and their own wishes . not ours. tips on establishing a mentoring service or programme There are very many ways to design a mentoring programme, whether within an organization, or as a service or help that you provide personally to others. Here are some questions that you should ask yourself. The answers will move you closer to what you seek to achieve: What parameters and aims have you set for the mentoring activity What will your mentoring programme or service look and feel like What must it achieve and for whom What are your timescales How will the mentoring programme or activity be resourced and managed and measured What type of design and planning approach works best for you (It makes sense to use a design and planning approach that works for you.) What are your main skills and style and how might these influence the programme design What methods (phone, face-to-face, email, etc) of communication and feedback are available to you, and what communications methods do your customers need and prefer What outputs and effects do you want the programme to produce for you, and for the people being mentored How might you build these core aims, and the implied values and principles, into your programme design How can you best measure and agree that these outputs - especially the agreed expectations of the people being mentored - are being met. How can you best help people in matters for which you need to refer them elsewhere What skills, processes, tools, experience, knowledge, style do you think you will need that you do not currently have What do your customers indicate that they want in terms of content, method and style or mentoring - in other words what does your target market need. and what parts of those requirements are you naturally best able to meet Mentoring is potentially an infinite demand upon the mentor so you need to have a clear idea of the extent of your mentoring offering. Establishing clear visible parameters enables proper agreement of mutual expectations. general training tips These tips apply essentially to traditional work-related training - for the transfer of necessary job - or work-related skills or knowledge. These tips do not apply automatically to other forms of enabling personal development and facilitating learning, which by their nature involve much wider and various development methods and experiences. When planning training think about: your objectives - keep them in mind all the time how many people you are training the methods and format you will use when and how long the training lasts where it happens how you will measure its effectiveness how you will measure the trainees reaction to it When you you give skills training to someone use this simple five-step approach: prepare the trainee - take care to relax them as lots of people find learning new things stressful explain the jobtask, skill, project, etc - discuss the method and why explain standards and why explain necessary tools, equipment or systems provide a demonstration - step-by-step - the more complex, the more steps - people cannot absorb a whole complicated task all in one go - break it down - always show the correct way - accentuate the positive - seek feedback and check understanding have the trainee practice the job - we all learn best by actually doing it - (I hear and I forget, I see and I remember, I do and I un derstand - Confucius) monitor progress - give positive feedback - encourage, coach and adapt according to the pace of development Creating and using progress charts are helpful, and are essential for anything complex - if you cant measure it you cant manage it. Its essential to use other training tools too for planning, measuring, assessing, recording and following up on the persons training. Breaking skills down into easily digestible elements enables you to plan and manage the training activities much more effectively. Training people in stages, when you can build up each skill, and then an entire role, from a series of elements, keeps things controlled, relaxed and always achievable in the mind of the trainee. Establishing a relevant skill set is essential for assessing and prioritising training for any role. It is not sufficient simply to assess against a job description, as this does not reflect skills, only responsibilities, which are different. Establishing a behaviour set is also very useful, but is a more difficult area to assess and develop. More information and guidance about working with Skill-Sets and Behaviour Sets, and assessment and training planning see training evaluation. and performance appraisals. and other related linked articles on this site. Using Skill-Sets to measure individuals skills and competencies is the first stage in producing a training needs analysis for individuals, a group, and a whole organisation. You can see and download a free Skill-Set tool and Training Needs Analysis tool the free resources page. This will not however go beyond the basic work-related job skills and attributes development areas. These tools deal merely with basic work training, and not with more important whole person development, for which more sophisticated questioning, mentoring and learning facilitation methods need to be used. Psychometric tests (and even graphology - handwriting analysis) are also extremely useful for training and developing people, as well as recruitment, which is the more common use. Psychometric testing produces reliable assessments which are by their nature objective, rather than subjective, as tends to be with your own personal judgement. Your organisation may already use systems of one sort or another, so seek advice. See the section on psychometrics. Some of these systems and tools are extremely useful in facilitating whole-person learning and development. Some tips to make training (and learning, coaching, mentoring) more enjoyable and effective: keep instructions positive (do this rather than dont do this) avoid jargon - or if you cant then explain them and better still provide a written glossary you must tailor training to the individual, so you need to be prepared to adapt the pace according to the performance once training has begun encourage, and be kind and thoughtful - be accepting of mistakes, and treat them as an opportunity for you both to learn from them focus on accomplishment and progress - recognition is the fuel of development offer praise generously be enthusiastic - if you show you care you can expect your trainee to care too check progress regularly and give feedback invite questions and discussion be patient and keep a sense of humour Induction training tips: assess skill and knowledge level before you start teach the really easy stuff first break it down into small steps and pieces of information encourage pride cove r health and safety issues fully and carefully try to identify a mentor or helper for the trainee As a manager, supervisor, or an organisation, helping your people to develop is the greatest contribution you can make to their well-being. Do it to your utmost and you will be rewarded many times over through greater productivity, efficiency, environment and all-round job-satisfaction. Remember also to strive for your own personal self-development at all times - these days we have more opportunity and resource available than ever to increase our skills, knowledge and self-awareness. Make use of it all. recognise and acknowledge training and development achievements - letter examples As an employer or manager, take the time to recognise and thank employees for successfully (or unsuccessfully) completing training and development courses, projects or challenges. Receiving recognition is a powerful motivator and stimulant towards further training and personal development. And yet the opportunity to acknowledge peoples achievements is often overlooked. A simple letter of congratulations - especially in this age of disposable emails, or a mention in a company magazine or newsletter is often all that it takes to give people a huge boost. An email, or even a verbal well done or pat on the back is better than nothing at all, but a letter is a very powerful indeed. Think about it: A letter, sent to the home address, is special. Its on official letterheaded paper. Its personally signed. It took time and care to write, sign and send. Its something people tend to keep. It is likely to be opened so that the partner or family sees it too, which dramatically adds to the power of the recognition. So, an email is good, but not nearly so impactful as a letter. Heres are some short examples of simple sample letters of congratulations or encouragement for completing training and development aims, successfully, and also encouragement for unsuccessful effort, when some people need a boost more than ever. Letters of recognition and congratulations are appropriate from line managers, and higher up the organisation especially. An individual signed letter of congratulations from the MD or CEO is a hugely motivational event in most employees lives. Peoples valiant failures deserve recognition too, and often help the person to keep positive, and keep striving to succeed in the future. Remember that training and development is not restricted to training courses. Projects, delegated tasks, job-swaps, temporary postings and other responsibilities can all be forms of learning and development and are worthy of recognition when carried out well, or encouragement when a brave effort fall short. Adapt these examples to give encouragement to people when they are striving to improve and achieve. It can make the difference between them wanting to try again or not. sample letter of congratulations (name, home address, date) My warmest congratulations to you on your completion of your. training courseprogramme on (date). Your achievement (of. qualificationaccreditation) is richly deserved, and is a great example for others to follow. I encourage you to continue to strive towards further personal development. Best wishes, etc. sample letter of recognition of successful effort (name, home address, date) I am writing to give you my personal appreciation for a job well done when you recently. I recognise this was a tough challenge for you. The way you handled the demands and pressures is an inspiring example to others. You will I suspect go on from this to greater challenges and achievements in the future. Keep up your excellent efforts. Best wishes, etc sample letter of recognition of unsuccessful effort (name, home address, date) I realise that your recent failure to achievecomplete. qualificationcourse will have been a disappointment to you. However, I wanted to let you know that I was greatly impressed by your efforts and attitude in approaching your challenges, and I have every faith that you will succeed on your next attempt. The lessons we learn from our failures are often even more valuable than the experience we gain from our successes. Keep up your excellent efforts. Best wishes, etc leadership and management training and development - processes overview Heres an overview of some simple processes for training and developing management and leadership skills, and any other skills and abilities besides. Use your own tools and processes where they exist and are effective. Various tools are available on the free resources section to help with this process, or from the links below. Refer also to the coaching and development process diagram. Obtain commitment from trainees for development process. Commitment is essential for the development. If possible link this with appraisals and career development systems. Involve trainees in identifying leadership qualities and create skillbehaviour-set that you seek to develop. Training and development workshops are ideal for this activity. Assess, prioritise and agree trainee capabilities, gaps, needs against the skillbehaviour-set individually and as a group, so as to be able to plan group training and individual training according to needs and efficiency of provision. Use the skillbehaviour-set tool for this activity. Use the training needs analysis tool for assessing training needs priorities for a group or whole organization. Design andor source and agree with trainees the activities, exercises, learning, experiences to achieve required training and development in digestible achievable elements - ie break it down. Use the training planner to plan the development and training activities and programmes. Record training objectives and link to appraisals. Establish and agree measures, outputs, tasks, standards, milestones, etc. Use the SMART task model and tool. Training and development can be achieved through very many different methods - use as many as you need to and which suit the individuals and the group. Refer to the Kolb learning styles ideas - different people are suited to different forms of training and learning. Exercises that involve managing project teams towards agreed specific outcomes are ideal for developing management and leadership ability. Start with small projects, then increase project size, complexity and timescales as the trainees abilities grow. Here are examples of other types of training and development. Training need not be expensive, although some obviously is much of this training and development is free the only requirements are imagination, commitment and a solid process to manage and acknowledge the development. The list is not exhaustive the trainer and trainees will have lots more ideas: on the job coaching mentoring delegated tasks and projects reading assignments presentation assignments job deputisation or secondment external training courses and seminars distance learning evening classes hobbies - eg voluntary clubcommittee positions, sports, outdoor activities, and virtually anything outside work that provides a useful personal development challenge internal training courses attending internal briefings and presentations, eg lunch and learn format special responsibilities which require obtaining new skills or knowledge or exposure video internet and e-learning customer and supplier visits attachment to project or other teams job-swap accredited outside courses based on new qualifications, eg NVQs, MBAs, etc. management training with no guarantee of a management job Training people, especially graduates, young rising stars and new recruits, is commonly linked to the veiled promise of or allusion to management opportunity. But what happens when the organisation is unable to offer a management promotion at the end of the training programme This is a familiar pattern and challenge in many organisations. How can you encourage people into a management development programmes, with no assurance of a promotion into management at the end of it The problem lies in the mismatched expectations at the outset: the trainee hopes (which develops into an expectation) for promotion. The organisation cannot (quite rightly) guarantee that a management job will be offered. No wonder that it often ends in tears, and what should have been (and actually still is) a positive experience, namely the learning and experience achieved, turns into a crisis for HR to diffuse, because the trainee feels let down and disappointed. Heres a different way to approach management development: First, come back a few stages and consider the values, beliefs and real nature of the emotional, spiritual and personal development that these people (the management trainees) might need and respond to most. Then youll find it easier to define an honest set of expectations on each side (the graduates and the employer). If the training is positioned as a possible step towards a management promotion, people will become focused on the wrong expectations and aims, and when, as most of them will do, people fail to achieve a promotion they will feel they have failed, and the experience turns sour. Better to design the learning as a significant personal development experience in its own right, with absolutely no promise of a job or a promotion at the end of it. That way everyones (employer and employees) expectations match openly and honestly, and people are all focused on enjoying and benefiting from the learning as the central aim, rather than continually hoping that the management job happens, or in the case of the employer and program manager, preparing to defend and appease folks at the end when theres no job. Added to which, by defining and designing the programme as personal development, enrichment, experience, life-learning, etc (there are many highly appealing and worthy ways to specify and describe a programme like this) - and not being afraid of doing so - you will attract the right sort of people into it ie. the more emotionally mature and positive ones, who want to do it for the learning and experience, rather than purely for the chance of a promotion into management. The irony of course is that students who respond to a learning and personal enrichment opportunity per se, with no guarantees or allusions to management promotion, will be the best management candidates of all. tips for assessing organizational training effectiveness Look at and understand the broad organizational context and business environment: the type, size, scale, spread, geography, logistics, etc. of the business or organization. This includes where and when people work (which influences how and when training can be delivered). Look also at the skills requirements for the people in the business in general terms as would influence training significance and dependence - factors which suggest high dependence on training are things like: fast-changing business (IT, business services, healthcare, etc), significant customer service activities, new and growing businesses, strong health and safety implications (chemicals, hazardous areas, transport, utilities). Note that all businesses have a high dependence on training, but in certain businesses training need is higher than others - change (in the business or the market) is the key factor which drives training need. Assess and analyse how training and development is organized and the way that training is prioritised. Think about improvements to training organization and planning that would benefit the organisation. Review the business strategypositioningmissionplans (and HR strategy if any exists) as these statements will help you to establish the central business aims. Training should all be traceable back to these business aims, however often it isnt - instead its often arbitrary and isolated. Assess how the training relates to the business aims, and how the effectiveness of the training in moving the business towards these aims is measured. Often training isnt measured at all - it needs to be. Look at the details and overview of what training is planned for the people in the business. The training department or HR department should have this information. There should be a clear written training plan, including training aims, methods, relevance and outputs connected to the wider aims of the business. Look also at how training relates to and is influenced by appraisals and career development also recruitment, and general ongoing skillsbehavioural assessment. There should be process links between these activities, particularly recruitment and appraisals, and training planning. Detailed training needs should be driven substantially by staff appraisals. (It goes without saying that there should be consistent processes and application of staff appraisals, and that these should use suitable job performance measures that are current and relevant to the operations and aims of the business.) Look particularly at management training and development. The bigger the business, generally the bigger the dependence on management training and development. Look at new starter induction training - its critical and typically a common failing in situations where anything higher than a low percentage of new starters leave soon after joining. Look for the relationships between training, qualifications, job grades and payreward levels - these activities and structures must be linked, and the connections should be visible to and understood by all staff. Look especially at staff turnover ( per annum of total staff is the key indicator), exit interviews, customer satisfaction surveys, staff satisfaction surveys (if they exist) for other indicators as to staff development and motivational needs and thereby, training deficiencies. Look for any market research or competitor analysis data which will indicate business shortcomings and weaknesses, which will imply staff training needs, obviously in areas of the most important areas of competitive weakness in relation to the business positioning and strategy. Look to see if there is director training and development - many directors have never been trained for their roles, and often hide from and resist any effort to remedy these weaknesses. Base training recommendations and changes on improving training effectiveness in terms of: relevance to organizational aims methods of staff assessment training designsourcing training type, mix and suitability, given staff and business circumstances (consider all training options available - there are very many and some are relatively inexpensive, and provide other organizational benefits in-house, external training courses and seminars, workshops, coaching, mentoring, job-swap, secondment, distance-learning, day-release, accreditedqualification-linked, etc) remedies for identified organizational and business performance problem areas, eg. high staff turnover, general attrition or dissatisfaction levels, customer complaints, morale, supplier retention and relationships, wastage and shrinkage, legal and environmental compliance, recruitment difficulties, management and director succession, and other key performance indicators of the business (which should be stated in business planning documents) comparative costs of different types of training per head, per staff typelevel measurement of training effectiveness, and especially feedback from staff being trained: interview departmental heads and staff to see what they think of training - how its planned, delivered, measured, and how effective it is measuring and increasing training days or hours per person Measuring training hours per person as an average across the organization, typically per year, is often a useful training and development KPI (Key Performance Indicator) of the training function - more training acronyms here. If you cant measure it you cant manage it, the saying goes. The degree of difficulty in measuring training time per person depends on what you define as training: training time per person on training courses is relatively easy to measure, but on-the-job coaching, informal mentoring, personal reading and learning - these are less quantifiable - youd normally need to get this data from the employees via a survey or other special report. It is possible to manage training time per person aims and data via annual appraisals, when training past and future could be quantified - this could be a relatively simple add-on to whatever appraisal system you are using currently, and could relatively easily be cascaded via managers. Your previous years total training course time - i. e. person-days spent on training courses - divided by number of employees in the organization is an easy start point. This will give you the average training course time per employee, and if you have no other benchmarks is as good a start point as any. Then perhaps agree a sensible target uplift on this, assuming the training requirement is linked to organisational aims and personal development, rather than training for the sake of it just to increase the hours per person. You can make this calculation for a team, a job grade, a department or a whole organization. You could also survey the managers as to their estimate of how much on-the-job-coaching they provided per person as an average during a week. This gives another benchmark, albeit it an estimate, for which you can target an uplift and then monitor via managers reporting back every month or quarter. Remind managers to include, and if possible to categorise all the different sorts of training and coaching that takes place, as they will tend to forget or ignore certain types, for example job cover, training at meetings, taking on new tasks and responsibilities, delegated tasks, shadowing, etc. Training comes in various forms - if you are measuring it make sure you dont underestimate the level of activity. training planning factors These guidelines essentially deal with conventional work skills training and development. Remember that beyond this, issues of personal development and learning, for life, not just work, are the most significant areas of personal development to focus on. To plan traditional training of work skills and capabilities that links to organizational performance improvement you must first identify the organizational performance needs, gaps, and priorities. These are examples of typical training drivers which give rise to training needs. It is rare to use all of these aspects in determining training needs - select the ones which are most appropriate to your own situation, the drivers which will produce the most productive and cost-effective results, in terms of business performance and people-development: examples of training drivers Customer satisfaction surveys Business performance statistics and reports. Financial reports and ratios. Competitor analysis and comparison, eg SWOT analysis. Management feedback on employee needs, including from appraisals. Training audits, staff assessment centres. Staff feedback on training needs. Director-driven policy and strategic priorities. Legislative pressures. Relevant qualification and certification programmes. Use the results and indicators from the chosen driver(s) to produce prioritised training needs per staff type, which will logically enable staff and management to achieve improvements required required by the organization. There are several free training needs analysis and planning tools on the free resources section which might help you assess and analyse staff training needs, and then construct training plans. potential conflict between HRtraining function and business management Conflict can arise between HRTraining and other parts of the organization, commonly due to differing priorities among performance management functions within a business, and notably relating to training, development and welfare of staff. If so, you need to identify conflict and manage it. Conflict is often caused by the different aims of the departments, and you need to facilitate understanding and cooperation on both sides. This is especially important in order to achieve successful training needs assessment, training design, planning, delivery and optimal take-up and implementation. Aside this there are very much deeper implications for organizations seeking to be truly cohesive, joined-up, and aligned towards common set of corporate aims and values. If you see any of the following symptoms of conflict, consider the root cause and facilitate strategic discussion and agreement, rather than limit your activity to simply resolving or responding only to the symptom. management resisting release of staff for training due to day-to-day work demands short-term needs of performance management vs long-term outlook of HR HR have no line authority over trainees therefore cannot control training take-up Training is rarely well followed-through once delegates are back in jobs, despite HR efforts to achieve this via managers HR budgets are often cut if profits come under pressure Generally conflict would stem from the values and priorities of directors, managers and staff involved, and the aims and processes of the different HR functions. Here are some subject headings that serve as a checklist to see that the aims and priorities of HRTraining align optimally with those of other departments (the list is not exhaustive but should enable the main points of potential misalignment to be addressed): profit, costs, budgets well-being of staff ethics and morality in treatment of staff legal adherence business strategy training and development needs (skills, knowledge, EQ, etc) succession planning assessment and appraisals promotion recruitment age, gender, disability policies harassment counselling workforce planning management structure decision-making and approval processes outsourcing contracts of employment corporate mission and values acquisitions and divestments premises pay and remuneration plans and market positioning use of agencies advertising and image positioning statement and introduction to training courses and materials for groups of mixed abilities In many training and teaching situations it is not possible to identify and assemble groups of delegates whose needs, experience and ability levels closely match each other. Groups will therefore often comprise of trainees and learners who have different levels of experience, andor abilities, styles, expectations, needs, aims, etc. This places additional demands on the training providerfacilitators to ensure that the needs of all delegates are met, while not causing any frustration or boredom for delegates who already know or possess certain parts of the information and abilities (or think they do) that the teaching seeks to transfer. As such it is often helpful for trainers and delegates to acknowledge and accept this situation at the beginning of the course or training session, with the purpose of reducing potential frustrations and negative reactions and effects as far as possible. Here is a suggested introductory statement, which aims to achieve a commitment to understand the needs of others. You will notice that the statement is designed to appeal to the mature and responsible nature that exists in virtually all people. The challenge is to tap into this at the outset, in order to set a positive constructive atmosphere and standard of behaviour for the training. Adapt it to suit your own situation. This special training introduction is additional to any other introduction that youll be using to outline the training aims, domestic arrangements, fire-drill, etc. The statement or an adapted version can also be included within the introduction section of training course notes and manuals. Example training introduction for groups of mixed abilities and needs: Training Introduction - Please help to make this coursesession as positive and helpful for all delegates While every effort has been made to design this coursesession to appeal to the needs of all delegates, it is almost inevitable that each of you will have slightly (and in some cases significantly) different past experiences, levels of ability and knowledge, personal skills and styles, and needs and expectations. Therefore during this coursesession some of the learning might already be known or familiar to you. Please bear in mind that this will not be the case for all of your fellow delegates. We are all different. As such we would greatly appreciate your cooperation, tolerance and awareness as to the needs of others on this course. If you find yourself thinking that youve heard at all before please take a few moments to think: Have you really heard it all before, or are you overlaying your own experiences onto some new ideas This is not an unusual reaction among very capable people when confronting new ideas, so first its good to test your initial reaction - it would be a pity to miss out. If you are convinced that the training is covering an area that you know well please then consider how to make the best of this situation. If you know the area well, look for opportunities to make constructive suggestions and to provide helpful examples to the group. Trainers and facilitators have a tough job to do and will generally appreciate constructive help and participation from senior or experienced members of the group. If you find yourself completing exercises much quicker than your fellow delegates, look to help others, especially if the trainer or facilitator is working alone with a large group, and especially if other members are struggling. If you find yourself knowing the answers to lots of the questions that arise during the training, consider if less experienced delegates will benefit from working out the answers for themselves, with some prompting from you if helpful. Nobody ever learned much from answering an easy question, but we learn a lot from helping someone else who finds a question difficult. Delegates who help the group as well as learn new things for themselves, invariably get the most from training courses. Thank you in anticipation of your understanding and contribution towards making this a helpful session for everyone. Adapt this training course introduction to suit the situation. It is more relevant to mixed groups of delegates from different experience and skills backgrounds than to groups which have been selected according to closely matching needs and ability levels. This sort of statement can be included at the beginning of course notes, or given as a separate handout (as a sort of philosophical scene-setter), andor explained and discussed verbally with the group. In any event its good also to seek agreement from the group that the concept of making the most constructive use of time and everyones ability to contribute, is the right and proper approach. The message to training course delegates is effectively: that learning new things is an enjoyable rewarding part of life and personal development, and so too is helping others to do the same. resources for training and development - building your own resources - and helping others do so We all need to maintain and develop our value in the marketplace. Then we will always be in demand. Two generations ago, jobs were for life - now some careers last just five or ten years. The world is changing faster. Organisations, and everyone individually, must be able to assess their capabilities, and re-skill when necessary. Trainers, teachers, coaches, managers and leaders are central to these assessing and re-skilling processes. Whether you are a trainer, specialist, manager, leader, entrepreneur, whatever, building your own resources will enable you to maintain and grow your capabilities and value, and to help others do the same. Here are some questions and answers about building training and development resources. building training and development resources (I am grateful to Dawn Barclay of Potential Developments for raising the subject of building personal resources, prompting this additional section and the QampA format.) Q. What do we mean by resources in the context of learning and development A. Resources are - materials and tools of various types, which: describe define explain summarise teach andor enable the acquisition, improvement, or delivery of - skills knowledge methods techniques attitude andor behaviour and thereby, performance, results, fulfilment, well-being, and other good outcomes. Resources can therefore be all sorts of things. For example, a single tiny inspirational quotation is a resource. And a big organisational learning and development manual is a resource. More example of resources are: teambuilding games or exercises testing instruments for individuals and teams (psychometrics and other assessments) guides to a concepts or theories or models spreadsheets or other analytical tools case studies and best practice examples (good case studies are always in demand) samples and examples - of anything relevant to your field or specialism templates and forms surveys and especially survey results statistics and reports contracts and legal documents manuals and guides specifications and project briefs plans of all sorts diagrams, pictures, cartoons books, magazines, journals, newsletters and newspapers (especially newspaper cuttings) films, videos and clips pieces of music puzzles, tricks, and games quizzes and questions and answers websites or a webpages (favourites or links) CDs and DVDs physical props - real samples, or props as metaphors like a hammer or a lemon items of curiosity and collectibles - diversity and history are powerful perspecti ves for teaching and learning personal contacts, or a network of contacts - yes people are resources too. The list goes on. Anything which helps you andor others to learn or improve is a resource . The most powerful resources are those which enable significant relevant improvement quickly and easily - whether for yourself or for others, and especially for others. Q. Who canshould build resources - just trainers and teachers - or everyone A. Everyone can and should build their personal learning and development resources. If you are a trainer, teacher, coach, manager or leader, you will already be building resources of various sorts to help yourself and to help others. If your work does not obviously involve helping and developing others, it could do one day, and meanwhile you canshould build resources to develop your own capabilities and your market value. Q. Why build your personal resources A. Because we all need to learn and develop in order to maintain our personal relevance and value. As we grow we have increasing opportunities to help others, and whether you pursue these opportunities as an informal mentor, or in a formal people-development or leadership role, you will be more helpful and valued if you have good resources. Having good resources gives you a greater chance of providing answers, solutions, ideas, examples and tools. People who build personal resources tend to attract respect and followers. Resources are also tools which enable positive change. People who have resources and know how to use them become to central to any group or organised activity. Consider the many people who dont really bother to keep or collect or refine personal resources. To whom do these people turn when they need help. They turn to the ones with the resources. Q. What about raw and finished resources A. Note: Permissions and attributions are significant in the use of certain resources. The difference between raw and finished resources is important: A raw resource is anything you think will be useful but is not yet refined or focused for a particular purpose. A raw resource is not yet packaged or re-written or presented in a polished way. It might be an idea written in a notebook. A cutting from a newspaper or magazine is a simple example of a raw resource. A book, from which you might later extract data or excerpts or quotes, is also a simple example of a raw resource. An old photocopied diagram is a raw resource. And more up-to-date, so is a webpage from Wikipedia, or a slideshow full of useful facts, research, statistics and graphs. Often you will not know precisely what a particular resource will eventually be used for. You might only need a small part of it. Within reason, its easy to keep and store resources these days because many resources are already digitised, and most resources that are not digitised can be. Resources can be refined, focused, packaged or re-packaged, extracted, updated, re-oriented - whenever and however you need them. Given todays modern desktop editing and publishing technologies, even the rawest of resources can swiftly be converted into effective finished resources. This is even easier when you have a designer or creative agency at your disposal. Not all raw resources are converted into learning and development aids: Many raw resources find their way into reports, business plans, sales presentations, or into the systems of organisations and teams. Some raw resources find their way into best selling books. Other resources help to make the ethos and strategies of world-beating new corporations. The expression was: Knowledge is Power. The truth is now: Resources are Empowering Start building your resources now. Q. What formats and types of media are best A. Raw resources can be in any format and media. Convert them into a format useful for keeping and finding them if you can do so easily. Finished resources need to be in a format and media type appropriate and friendly for the audience or learners or users . The format and media of finished resources should also be appropriate for your delivery or operating strategy . If resources are refined and developed they can become an offering or business in their own right. Many information-based websites began in this way. The modern digital age provides wide-ranging possibilities for the production and offering of finished resources. Mobile technology especially offers amazing potential for the delivery of finished resources. Ultimately consider your audienceusers needs, and ensure your chosen media works well for your operating methods and strategy. Q. Where can you find resources A. Resources can be found everywhere. The web, especially websites offering reliable reference materials and tools. University websites are usually an excellent source of reliable resources. Libraries - although nowadays much under-used, libraries are fantastic places for resources. Bookshops and online booksellers, including used books, which can be remarkably inexpensive. Institutes and associations and societies. Every field or trade has its own governing or representative organisation. These tend to be centres of expertise and knowledge. Most have their own libraries too. Work tools that you use or create - spreadsheets and templates especially - can be very useful resources for the future. Many resources come free and very easy, for example, ironically, junk mail can be a useful source of good and bad examples of all sorts of business and communications. Training courses and classes of all sorts naturally contain many resources that can be re-used, adapted and re-cycled. Resources of a socialhistorical or amusing nature can be found easily and cheaply at Sunday car-boot markets or jumble sales, or when you next clear out an old attic or your childhood toybox. Use your imagination. Training and teaching becomes immensely more enjoyable when quirky (but still relevant) props and materials are introduced into proceedings. That last point illustrates the wide range of things which can be resources. Not all resources must be academic and business-like many can be entertaining, fun and quirky. Avoid habitually using only the web for resources. Only a fraction of the worlds knowledge and information is on the world wide web. Often the best and resources are found off the beaten track so to speak, especially if you seek resources in a particularly specialised field. Be creative, imaginative and original. Q. How can resources be developed A. Your personal resources - whether for yourself or for helping others - can be an extension of you and how you want to be, and what you seek to become. So try to develop your resources so that they say something about you. Be selective. You obviously cant keep everything of potential use or youd not have time to do anything else. Devise a way of keeping resources which is manageable and searchable. Chucking everything into a big cardboard box is probably better than not collecting anything at all, but there are better ways of organising things in terms of space and finding what you need later. Devise a system that works for you. Develop your resources like you would build a team or organisation around you, to help you achieve your aims and goals in life. Develop resources that will help you to go where you want. Imagine to yourself: If I were doing my ideal future job what sort of personal resources would I need Build your resources to fit your aims. Give yourself time. A world-beating (aim high) set of resources in any field takes a while to build. In a few months you could be better resourced than anyone you know personally in your field. In a year or two you could be better resourced in your field than anyone else anywhere. This is achievable if you focus and truly put your mind to the task. You can, as the saying goes, stand on the shoulders of giants. Q. What about permissions and attributions A. Since copyright law is complex and cannot be covered in depth quickly and easily, here broadly are some simple guidelines for using resources in the context of learning and development: If you wish to use any resource created by someone else you must consider whether you should seek permission for your particular usage. Many resources, especially if extracted in part, are free to use for teaching and training and self-development, however if you publish or sell material (intellectual property - IP as commonly called) which belongs to somebody else, then this would normally require permission and perhaps licensing and payment. In general, the more you exploit somebody elses IP, then quite understandably the more likely that the somebody will require something in return. Showing some trainees a newspaper cutting to illustrate a point on a training course would be highly unlikely to attract any issues copyright or permission. On the other hand, using a 5,000 word training guide written by someone else, in your own training manual, without suitable permission from the writer, is not a good thing to do and could create a potential liability for you. If in doubt ask. And if you cannot ask then take some time to understand copyright law as it applies in your situation, (there are free guides to copyright law available on the web) and make your own judgement. The use of material without proper permission andor attribution undermines the credibility and integrity of the user, and can lead to more serious problems if an IP owner considers that their rights have been seriously breached. That said, permissions and attributions can generally be resolved if approached positively and sensibly. Whatever, there are countless resources which attract no liability at all, so if you find a great resource but it contains challenging IP implications, then find something else to use instead. Q. What about accuracy - checking and researching - and currency (being up-to-date) A. Accuracy and reliability are very important aspects of teachingtraining resources. Check your facts. Do not rely on the web alone for crucial data. The web can be wrong - and if the web is wrong on one page, it can be wrong on other pages too, given the tendency for web-based information to be copied. Books can be wrong too of course, but good reference books are generally far more reliable than the web. A useful approach to gathering information resources is to use the web for the bulk of the research, and then to check the crucial facts in a suitable reliable reference book. Certain resources are time-sensitive - that is to say, they become obsolete or unhelpful or worse, if not updated. Conversely, many other resources are timeless. It also depends on your usage. A 1995 guide to using the internet would be useless as a modern guide to using the internet, but as a resource to illustrate how the internet changes, it would be quite useful. The ease by which you can establish accuracy and maintain currency (up-to-dateness) should be a big factor in your consideration of what sort of resources to collect. The area in which you work has a bearing on these aspects: Certain areas - like law, finance, safety, for example - are strongly sensitive to whether resources are current. Other disciplines - like motivation and coaching - are far less sensitive to whether resources are current, but are arguably more sensitive to whether resources are entertaining and unique. Accuracy and reliability are important for all resources, unless the obsolete or inaccurate nature of the resource is the purpose of its use (for irony, example of how not to.., etc). Currency (up-to-dateness) of resources is crucial for certain materials and tools, but not so for others. Use your judgement. Be aware of the pitfalls, and avoid them by considering currency and accuracy when you gather and develop your resources. Q. What about building connections with experts A. As suggested above, people are resources too. Experts and good quality people of all sorts can help you build more and better resources. They can help you adapt and develop resources, and give vital feedback when you wish to expand your activities. Experts and good quality people can also help you with using and implementing your activities and plans. This item doesnt focus on the value of people networks and networking, because thats big different subject, nevertheless, the development of contacts is an important part of your own development, so try to do it. Successfully building and maintaining good connections with experts and good quality people must be based on your giving them what they need in return, whatever that might be (different people want and need different things - provided its legal and ethical). So ask experts and good contacts what they want from you and what you can do to help them. People who take only, and give nothing in return, never build and sustain good connections with anyone. Consider that high-achieving expert people are not generally interested in money or material gain. They are more interested in growth and self-actualization motivators. See the theories of Maslow. Herzberg. etc. Building and maintaining good quality relevant resources will help you become independent and self-sufficient - in work and life. This is because people who have great resources tend to be: Well-developed individuals - knowledgeable, skilled, up-to-date - with answers to other peoples questions. Capable of teaching, training, mentoring and leading others. Capable of enabling and assisting change in groups and organisations - using clever tools and materials. Able to convey to others the enjoyment and advantages of always seeking and finding answers and solutions. Resources help answer questions, which is one of the essential needs of life and work. Resources - of one sort or another - are generally required for improvement in anything - whether a small improvement or realisation for a single individual, or the development and launch of the mightiest corporation. If you build effective relevant resources, you naturally become more relevant and effective yourself. tips for starting your own new training business Here are some simple tips for starting your own new training business. Much more detailed business start-up help is available on other pages, listed below. These are just a few important tips especially for starting a new training businesses. When choosing the type of training to offer think carefully about it and avoid making assumptions or being drawn into too many areas. Starting your own training business is in some ways a simple transition from being employed as a trainer, coach, team leader, manager, etc. however a big difference is now that you have to find the work before you can do it. On this point, your previous employer can easily be a prime prospect for you. Even if you leave on less than perfect terms, a previous employer is a good opportunity for securing freelance training work, not least because when people leave an organization, there is usually a gap and a period of uncertainty regarding the leavers previous responsibilities. Lots of employers fail to ask leavers if they can fill in for a while on a contract basis. Ask. In any event, especially if you were well-regarded know their systems, youll be a safe choice for them if they need some help, so keep in touch and (assuming you are not immediately stacked out with work from other customers) let your previous employer know you are happy to fill gaps in provision after youve gone. Expect to negotiate a (sometimes significantly) higher freelance day-rate compared with your previous employed wage. Organizations account for ad-hoc freelance training quite differently to employed staff costs. Many newly self-employed trainers offer themselves too cheaply. See the negotiation page. If in doubt, see what they offer before you suggest a rate - you could be very pleasantly surprised, particularly if they are in a bit of a panic and need a safe pair of hands quickly. Aside from your previous employer(s), finding new training contracts or selling training courses entails marketing and advertising - in competition with others operating in the same market place. This could be a new and significant consideration for you. Marketing and selling training is different to designing and delivering training, and involves different issues. You must now consider what you can market and sell successfully, as well as it being something that you can design and deliver successfully. This requires you to consider the market place, not just the quality of your training. So when you choose what training to offer and especially how to package, describe and deliver it, ask yourself questions based on the following points, so that you develop training types, services, offerings and delivery which: you can offer with very appealing uniqueness and passion ideally have good and increasing demand are not strongly served by competitors are relevant to industries you are comfortable with, and can be marketed in a very specific focused way, to decision-makers that you can reach cost-effectively. Whether a website and online marketing will feature strongly in your business approach or not, Google Trends, and Googles Adwords keywords tracker (to access it open an Adwords account), are two excellent tools for evaluating online search trends and relative volumes in training (and for anything that people look for), which greatly assists answering some of the questions above, especially understanding demands, trends and what people are looking for and how they describe it (all of which can be quite different to what you imagine). From a vital personal perspective, also look at the passion-to-profit processtemplate on this website because this helps consider how best to combine your greatest personal potential with a business proposition. You may choose not to use the process in detail, but consideration of its underlying meaning is fundamentally important towards building a sustainable thriving business in any area of productservice provision. Choose a business name carefully. Many people successfully use their own name along with a generic word or a few words related to training, because: this usually avoids any future problems with copyright (especially the potentially disastrous and easily made mistake of breaching someone elses rights or trademark) and it says that you are the boss and have the confidence and integrity to have your name as the business name. If you choose a clever or obscure business name, think very carefully about it because it will have risks (like this website name, which might have failed without the luxury of many years to become established), either or both in terms of copyright protectionbreach, andor misinterpretation or confusion. Although copyright and trademark law is complex, broadly descriptive business names are less easy to protect, and also less likely to breach someone elses trademark. Non-descriptive business names need to be checked against existing use, especially registered names, which means that when secured they tend to be easier to protect. The UK government intellectual property website is a useful information and reseach resource. Contrary to lots of advice youll see from financial and legal folk, becoming freelance (self-employed in other words) is very easy in terms of legal and regulatory set-up. I refer to the UK. In some other nations it will be a little more difficult, in others even easier. In the UK you do not need a limited company. You do not need a VAT number. You simply need to inform your tax office, which actually is a good source of advice about starting up. If you have plans of substantial scale then seek qualified legal and financial advice, but for many new training business start-ups a freelanceself-employed approach is perfectly adequate for the authorities and the market place, as well as being very quick and inexpensive for the freelancer. Public liability insurance is advisable because without the protection of a limited company you have unlimited personal liability for any damages arising against you. Many customers and venues insist on trainers having public liability insurance anyway. Its not necessarily very expensive, and is different to professional liability insurance of the sort that lawyers and doctors and high-powered consultants typically need, when potential liabilities run to poundmillions rather than a few poundthousands. That said, insurance is a personal matter for you to decide and resolve as you think reasonable. I merely offer general pointers. When starting a new business, especially from a marketingadvertising viewpoint, its usually more effective to focus on a small number of strong unique specialisms - or even just a single very powerful offering - than to offer a one-stop shop or wide catch-all range. A good specialist will usually beat a widely-spread generalist in any single area. Networking is a useful marketing method for new businesses - look at the processes for effective business networking. For starting a new training business see also the tips and methods for new business start-up and planning explained in other relevant sections of this website, notably: